Procurement Excellence – Die unsichtbare Macht hinter Supply Chain und Erfolg
Wenn wir über Supply Chain sprechen, denken viele an Logistik, Datenanalysen oder Nachhaltigkeit. Aber Hand aufs Herz: Wer spricht wirklich über den Einkauf? Dabei ist er die zentrale Schaltstelle, die den Erfolg einer Supply Chain überhaupt erst möglich macht.
🚛 Einkauf: Die Bühne hinter den Kulissen
Ohne den Einkauf würde keine Supply Chain laufen. Lieferantenmanagement, Preisverhandlungen, Materialverfügbarkeit – das klingt trocken, aber in Wahrheit ist es die Basis für alles, was danach passiert. Kein LKW fährt pünktlich los, kein Lager wird perfekt bestückt, kein nachhaltiges Produkt kommt ins Regal, ohne dass der Einkauf dafür gesorgt hat, dass die Rohstoffe zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.
📊 Daten sind nur so gut wie ihre Quelle
Moderne Supply Chains leben von Forecasts, Bestandsdaten und Planungsalgorithmen. Aber wer stellt sicher, dass die Qualität der Daten stimmt? Genau – der Einkauf. Die Verbindung zu Lieferanten, die genaue Kenntnis von Märkten und Trends sowie das Feingefühl für Verfügbarkeiten machen den Einkauf zum stillen Helden der Supply Chain. Denn: Kein System ist besser als die Daten, die ihm zugrunde liegen.
🌍 Nachhaltigkeit beginnt beim Einkauf
Nachhaltigkeit in der Supply Chain ist ein großes Versprechen. Aber wer sorgt dafür, dass dieses Versprechen Realität wird? Es ist der Einkauf, der Lieferanten auswählt, die ethisch produzieren. Es ist der Einkauf, der Verpackungsmaterialien prüft und Alternativen sucht. Und es ist der Einkauf, der sicherstellt, dass CO2-Ziele nicht nur auf dem Papier schön aussehen, sondern tatsächlich erreicht werden.
🚀 Agilität beginnt mit den richtigen Entscheidungen
Globale Krisen, Rohstoffengpässe, explodierende Preise: Der Einkauf steht wie kaum ein anderer Bereich unter Druck. Gleichzeitig entscheidet er, wie flexibel ein Unternehmen auf diese Herausforderungen reagieren kann. Agiler Einkauf bedeutet, Alternativen schnell zu identifizieren, Risiken proaktiv zu managen und Lieferketten robust zu gestalten. Denn ohne einen flexiblen Einkauf wird auch die beste Supply Chain irgendwann zum Flaschenhals.
👥 Einkauf und Supply Chain: Zwei Seiten derselben Medaille
Die Wahrheit ist: Einkauf und Supply Chain sind keine getrennten Einheiten. Sie sind zwei Zahnräder, die nur gemeinsam reibungslos funktionieren. Der Einkauf liefert die Grundlage, die Supply Chain setzt sie in Bewegung. Und beide zusammen? Sie schaffen Innovation, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit.
Fazit: Der Einkauf ist die unsichtbare Kraft, die die Supply Chain antreibt.
Ohne den Einkauf gibt es keinen Nachschub, keine Innovation und keine Nachhaltigkeit. Die Supply Chain mag das Rückgrat eines Unternehmens sein – der Einkauf ist das Herz, das sie mit Leben füllt.
Also, wann haben Sie das letzte Mal einem Einkäufer gedankt? 😉
5 Fragen an den CPO #08 Catharina Golz / Nedschroef
In unserer Podcastreihe "5 Fragen an den CPO" werden CPOs von großen Mittelständlern oder Konzernen jeweils die 5 gleichen Fragen gestellt zu Themen wie sie in den Einkauf gekommen sind, was ihre Lessons Learned aus den letzten Jahre sind und was ihr ultimativer Tipp ist.
Unser heutiger Gast ist Catharina Golz, Global Purchasing Director der Koninklijke Nedschroef Holding B.V.
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Veränderung der Anforderungen im Einkauf und in der Supply Chain in einer BANI-Welt
Die Anforderungen an Einkauf und Supply Chain haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Wenig ist noch verlässlich oder konkret greifbar. Durch den Klimawandel verursacht, entstehen neue unkalkulierbare Risiken, wie z.B. Ernteausfälle. Cyberkriminalität hat eine Größenordnung erreicht, die nur noch mit einer eigenen Industrie vergleichbar ist. Und geopolitische Krisenherde vertiefen nicht nur menschliche Gräben, sondern zwingen große Teile der Welt die Lieferketten kurzfristig anzupassen und langfristig in eine neue Flexibilität zu bringen, um nur einige Beispiele zu nennen. BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) beschreibt diese Welt und bringt Herausforderungen, die neue Fähigkeiten und Denkweisen erforderlich machen.
🔑 Neue Kompetenzen für eine BANI-Welt:
Flexibilität und schnelle Entscheidungsfähigkeit sind entscheidende Fähigkeiten geworden, um auf unvorhersehbare Änderungen reagieren zu können. Digitale Kompetenzen und ein fundiertes, starkes Verständnis für Datenanalysen sind unerlässlich, um Risiken frühzeitig zu identifizieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Auch Krisenmanagement und Anpassungsfähigkeit werden immer wichtiger, um in diesem fragilen Umfeld erfolgreich zu navigieren.
🎯 Trainings und Coachings für gezielte Kompetenzentwicklung:
Neben technischem Wissen und operativer Exzellenz gewinnen Fähigkeiten im Bereich Krisenmanagement und Flexibilität enorm an Bedeutung. Mitarbeitende müssen schnelle Entscheidungs- und hohe Anpassungsfähigkeit mitbringen, um auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Auch digitale Kompetenzen und das Verständnis & Handling von Datenanalysen sind essenziell, um Risiken frühzeitig zu identifizieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Unsere Trainingsprogramme legen besonderen Wert auf analytisches Denken & Handeln, Krisenbewältigung und Netzwerkbildung.
🚀 Worauf wir im Headhunting achten:
Bei der Kandidatensuche legen wir besonderen Wert auf analytische Denkfähigkeiten, Resilienz und die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzubilden. Soft Skills wie Kommunikationsstärke und Verhandlungsgeschick sind zentral, da strategische Partnerschaften zunehmend wichtig werden. Zudem sollten KandidatInnen ein breites Netzwerk mitbringen und die Fähigkeit, vertrauensvolle Beziehungen zu Lieferanten aufzubauen und zu pflegen.
Die Dynamik der letzten Jahre zeigt deutlich: Menschen im Einkauf und der Supply Chain müssen das Tempo der Veränderungen nicht nur mitgehen, sondern auch aktiv gestalten können. Das Ziel ist Handlungsfähigkeit. Praxisnah, konkret und schnell einsetzbar. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in gezielter Kompetenzentwicklung und der Förderung einer agilen Denkweise.
Wie geht ihr mit den neuen Herausforderungen im Einkauf um? Welche Skills haltet ihr für besonders wichtig?
Lasst uns sprechen.
Heiner Baerecke
baerecke@einwerk-consulting.de
Der Einkauf in Zeiten des Abschwungs
Worauf sich Mittelständler jetzt einstellen müssen und wie sie sich bei der abkühlenden Wirtschaft aufstellen sollten.
Die Medien berichten zurzeit fast täglich über neue Hiobs-Botschaften, die negative Auswirkungen auf die Wirtschaft in Deutschland haben. Neben immer noch hohen Personal- und Energiekosten, schärfere Regulierungen durch die Politik, Protektionismus in USA und China, wachsender Wettbewerb aus Ost-Europa und (mal wieder) Stellenabbau in der Automobilbranche stehen aktuell wohl vor allem die hohe Anzahl an Insolvenzen und das Thema Kurzarbeit im Vordergrund.
Während größere Konzerne oftmals über genügend liquide Mittel verfügen, um solch einen Wirtschaftsabschwung ohne allzu große Blessuren zu überstehen, haben es viele Mittelständler deutlich schwerer. Zum einen werden schon geplante Kundenaufträge storniert und Abnahmemengen reduziert, zum anderen werden durch die verschlechternde Wirtschaftslage in der Regel auch Preisreduktionen seitens der Kunden erwartet. Es ist somit wichtig, dass Mittelständler nun die richtigen Maßnahmen treffen, um für diese Auswirkungen gewappnet zu sein.
Um herauszufinden, welche Maßnahmen dies sind, genügt im ersten Schritt die Antwort auf die folgenden drei Fragen:
- Was sind die größten Kostenblöcke in Ihrem Unternehmen?
- Welche Kosten kann man kurz- und mittelfristig beeinflussen?
- Welche Kosten kann man langfristig beeinflussen?
In den meisten Fällen lautet die Antwort direkte Materialkosten und direkte Personalkosten, sowie einige indirekte Kosten (Reisekosten, IT, Schulungen, Bauleistungen usw.).
Während sich die direkten Personalkosten aufgrund des Absatzrückgangs oft automatisch reduzieren (Überstunden, Leiharbeiter), sollte man den Fokus auf die direkten Materialkosten legen. Eine Reduzierung dieser Kosten setzt jedoch einen effektiv und effizient arbeitenden Einkauf voraus und genau hier gibt es gerade bei Mittelständlern oft ein Problem.
Unternehmen, die aktuell noch nicht von der drohenden Rezession betroffen sind, sollten zunächst prüfen, ob der Einkauf dazu überhaupt fähig ist. Somit ergeben sich folgende Maßnahmen:
- Analyse der heutigen Einkaufsorganisation und -mannschaft
- Analyse der Kompetenzen / Fähigkeiten
- Analyse der Prozesse, Tätigkeiten und Dokumente
- Analyse der Zusammenarbeit mit anderen Fachabteilungen
- Analyse des Risikomanagements
Sollte sich herausstellen, dass der Einkauf nicht optimal aufgestellt ist, wäre die Verbesserung dessen der erste Schritt. Sollte dies nicht der Fall sein, kann man direkt mit der Kostenoptimierung starten. Letzteres gilt auch für Unternehmen, die aktuell stark von der Rezession betroffen sind und vielleicht schon rote Zahlen schreiben und Kurzarbeit fahren.
Hier haben sich folgende Maßnahmen bewährt:
- Identifikation und Analyse der werthaltigen Artikel und Dienstleistungen (Es lebe Pareto!)
- Definition der Warengruppenstrategien (kurz-, mittel- & langfristig)
- Umsetzung der Warengruppenstrategien mit Fokus auf:
- (globale) Ausschreibungen
- Verhandlungen
- Ggf. Lieferantenwechsel und
- Cost Engineering (Produktkosten- & Wertanalysen)
- Nachverhandlung bestehender Preisvereinbarungen
- Cost-Down-Workshops mit Lieferanten
Da ein Umsatz- und damit auch Gewinnrückgang zu einer Reduktion der liquiden Mittel führt, sollten Unternehmen auch den Cashflow verbessern. Die wichtigsten Maßnahmen wären hier:
- Reduktion der Lagerkosten durch Optimierung der Dispositionsparameter
- Verbesserung der Zahlungsbedingungen
- Optimierung der Sales & Operations Planning
- Vereinbarung von Konsignationsläger mit Lieferanten
Wie in 2021 gilt auch hier wieder: „Abwarten und Tee trinken“ ist keine gute Idee! Unabhängig von der aktuellen finanziellen Situation, ist jetzt die richtige Zeit, die Kosten zu reduzieren. Auch für Firmen, denen es noch gut geht ist ein proaktives Handeln empfehlenswert. Denn wenn man mit den genannten Maßnahmen erst dann anfängt, wenn der Abschwung das Unternehmen voll trifft, ist es entweder zu spät oder die Maßnahmen kosten mehr Aufwand und Geld als einem vielleicht lieb ist.
Autor: Hans Boot
Titelbild: Paul Brennan
5 Fragen an den CPO #07 Nora Trachternach / Sedus Stoll
In unserer Podcastreihe "5 Fragen an den CPO" werden CPOs von großen Mittelständlern oder Konzernen jeweils die 5 gleichen Fragen gestellt zu Themen wie sie in den Einkauf gekommen sind, was ihre Lessons Learned aus den letzten Jahre sind und was ihr ultimativer Tipp ist.
Unser heutiger Gast ist Nora Trachternach, Group Director Purchasing der Sedus Stoll Gruppe.
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5 Fragen an den CPO #06 Michael von Holtum / thyssenkrupp Uhde GmbH
In unserer Podcastreihe "5 Fragen an den CPO" werden CPOs von großen Mittelständlern oder Konzernen jeweils die 5 gleichen Fragen gestellt zu Themen wie sie in den Einkauf gekommen sind, was ihre Lessons Learned aus den letzten Jahre sind und was ihr ultimativer Tipp ist.
Unser heutiger Gast ist Michael von Holtum, Chief Procurement Officer bei der thyssenkrupp Uhde GmbH.
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5 Fragen an den CPO #05 Serge Van Vooren / QIAGEN GmbH
In unserer Podcastreihe "5 Fragen an den CPO" werden CPOs von großen Mittelständlern oder Konzernen jeweils die 5 gleichen Fragen gestellt zu Themen wie sie in den Einkauf gekommen sind, was ihre Lessons Learned aus den letzten Jahre sind und was ihr ultimativer Tipp ist.
Unser heutiger Gast ist Serge Van Vooren, Vice President Purchasing bei der QIAGEN GmbH.
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Beim Einkäufer-Recruiting muss sich etwas ändern!
Man könnte den Eindruck gewinnen, dass der demografische Wandel und der Fachkräftemangel „vom Himmel gefallen“ sind. Personaldienstleister erleben oft, dass Unternehmen kein griffiges Konzept und keine Strategie haben. Hinzu kommen wenig Veränderungsbereitschaft und viel zu späte Reaktionen. Oft verweist man auf den „engen Markt“ oder „dreiste Bewerber“. Das Interview führte Sabine Ursel mit dem Bonner Personalexperten Heiner Baerecke (Einwerk Consulting).
Einkaufsmanager in der Praxis: Herr Baerecke, oft klaffen Gehaltsvorstellungen von Arbeitgebern und Bewerbern weit auseinander. Das war vor einigen Jahren anders.
Heiner Baerecke: Ja. Die Gehälter sind überproportional gestiegen. Ich erlebe aber oft, dass beide Seiten unverhältnismäßig reagieren. Auf der einen Seite fordern manche junge Bewerber ein überzogenes Gehalt, das man normalerweise erst einige Jahre später anpeilen würde. Und manche Unternehmen haben ihre neue Situation noch nicht verinnerlicht. Sie können oder dürfen nicht mitgehen, obwohl ihnen die Marktsituation durchaus bewusst ist. Meist wird dann mit der allgemeinen Gehaltsstruktur argumentiert. Dass Einkäufer Savings für das ganze Unternehmen generieren, spielt keine Rolle. Es gibt kaum Konzepte, etwa für einen gestaffelten Gehaltsplan.
Einkaufsmanager in der Praxis: Wie sollte die „Generationenfrage“ behandelt werden?
Heiner Baerecke: Nicht nur die Gen Z, auch Ältere fragen zunehmend z. B. nach der 4-Tage-Woche. Unternehmen brauchen eine Strategie in Sachen WorkLife-Balance. Das ist längst keine Frage von ja oder nein mehr. Homeoffice-Modelle müssen angeboten werden, sonst ist man auf dem Kandidatenmarkt nicht wettbewerbsfähig. Detaillierte Arbeitszeitmodelle sind aber bisher noch in den seltensten Fällen ausgearbeitet.
Einkaufsmanager in der Praxis: Seit einiger Zeit wird die Expertise von „Oldies“ nachgefragt. Wie nehmen Sie das wahr?
Heiner Baerecke: Wir können es uns nicht leisten, auf das Knowhow eines beispielsweise 55-Jährigen zu verzichten, der heute vielerorts als „Oldie“ gilt. Wir werden wahrscheinlich ohnehin länger als bis 67 Jahre arbeiten müssen, weil das System in Deutschland sonst kollabiert. Ältere bringen einen wichtigen Erfahrungsschatz ein: Sie kennen den Markt, die Lieferantenlandschaft, Verhandlungspositionen, Friktionen. Es gilt, diejenigen zu finden, die noch immer in der Lage sind, flexibel und vorurteilsfrei zu agieren.
Man sollte aber nicht erwarten, dass ein Älterer sich etwa detailliert mit KI-Modellen auskennt. Und auch bei Themen wie dem Umgang mit CO2-Materie und Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz besteht bei allen − unabhängig vom Alter − erheblicher Schulungsbedarf, weil es noch keine hinreichenden Erfahrungen gibt. In der Belegschaft sollte es generell einen gesunden Generationenmix geben. Alle Vertreter lernen im Idealfall voneinander.
Einkaufsmanager in der Praxis: Das Onboarding wird generell unterschätzt. Was haben Sie damit erlebt?
Heiner Baerecke: Das ist ein komplexer Prozess, den viele Unternehmen nicht ernst genug nehmen, das gilt für große Unternehmen ebenso wie für KMU. Bei diesem Thema kommt es immer wieder zu Missstimmungen. Mal ist das Büro noch nicht klar, mal fehlt das passende Equipment. Man bietet keinen Einarbeitungsplan und hat keinen unterstützenden Begleiter bestimmt.
Ich kenne keinen Kandidaten, der aus solchen Gründen wieder gegangen ist, aber viele, die sich beschwert haben, weil sie sich nicht respektiert fühlen. Ein guter Start geht anders.
Die von mir geschilderten Erfahrungen deuten darauf hin, dass der Arbeitgeber auch andere Prozesse nicht professionell angeht.
Einkaufsmanager in der Praxis: Was raten Sie der Arbeitgeberseite bzw. der HR-Abteilung?
Heiner Baerecke: Ich richte mich mit meinem Rat auch an Einkaufsleiter, die leider oft von ihrer HR-Abteilung ausgebremst werden. Wer das Onboarding schlecht managt, hat in der Regel beim ganzen Bewerbermanagement viel Luft nach oben. Gehalt ist dabei nur eine Komponente. Oft sind schon bei der Stellenausschreibung Kriterien, Erwartungen und Benefits schwammig formuliert. Dann kann es im Gespräch zu Irritationen kommen.
Der Prozess dauert aus Sicht eines Bewerbers – und auch aus meiner Sicht – häufig viel zu lang. Oft vergehen Wochen zwischen dem ersten und zweiten Interview. Ein weiterer Knackpunkt ist dann auch die Vertragsabwicklung.
Einkaufsmanager in der Praxis: Ein Zauberwort ist Wertschätzung …
Heiner Baerecke: So ist es! Jeder sollte sich fragen: Was würde ich selbst erwarten, wenn ich mich bewerbe? Was würde mich positiv überraschen und für den potenziellen neuen Arbeitgeber einnehmen? Wertschätzung ist ganz wichtig: gegenüber der Position, gegenüber dem Menschen, gegenüber der zu erwartenden Arbeitsleistung. Zumal der Einkauf auch da ist, um zu retten. Es gilt schließlich, Lieferengpässe im Griff zu haben, beste Preise bei bester Qualität zu erzielen, das EBIT zu steigern, Risiken für das gesamte Unternehmen zu minimieren etc.
Die Bedeutung von Einkauf und Supply Management liegt eigentlich auf der Hand, aber die Protagonisten machen immer noch zu wenig Eigenwerbung. Auch dabei ist noch viel Luft nach oben.
Veröffentlicht in Einkaufsmanager in der Praxis KW 10-11/2024
5 Fragen an den CPO #04 Dr. Georg Mohr / Kostal Gruppe
In unserer Podcastreihe "5 Fragen an den CPO" werden CPOs von großen Mittelständlern oder Konzernen jeweils die 5 gleichen Fragen gestellt zu Themen wie sie in den Einkauf gekommen sind, was ihre Lessons Learned aus den letzten Jahre sind und was ihr ultimativer Tipp ist.
Unser heutiger Gast ist Dr. Georg Mohr, Executive Vice President Purchasing and Supply Chain bei der Kostal Gruppe.
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5 Fragen an den CPO #03 Jan Grothe / Deutsche Bahn AG
In unserer Podcastreihe "5 Fragen an den CPO" werden CPOs von großen Mittelständlern oder Konzernen jeweils die 5 gleichen Fragen gestellt zu Themen wie sie in den Einkauf gekommen sind, was ihre Lessons Learned aus den letzten Jahre sind und was ihr ultimativer Tipp ist.
Unser heutiger Gast ist Jan Grothe, Chief Procurement Officer der Deutschen Bahn AG.
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